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【塑膠大王】王永慶:走霉運時,要學習像瘦鵝一樣忍饑耐餓。

來源:摩天之星 作者:摩天之星 日期:2019-11-04 12:00:00

作為臺塑集團創辦人,王永慶被企業家奉為“經營之神”,其企業管理經營之道更是備受推崇。

  出身貧寒,從一個米店的小老板到創辦臺塑集團,再到成為臺灣的塑膠大王,王永慶如何賺得人生的第一桶金,奠定日后發跡基礎?他的“冰淇淋哲學”和“瘦鵝理論”又能給企業經營帶來哪些啟示?

  1.從米店小老板到塑膠大王

  1917年1月18日,王永慶出生在臺北縣新店。父親幾代人以種茶為生,收入微薄,勉強支撐著一個家庭的正常開銷。

  9歲那年,父親患病休養,為幫助母親分擔生活的重擔,小學畢業的王永慶先到茶園做雜工,后到一家小米店當了一年學徒。第二年,王永慶作出人生中第一個重要決定,開米店自己當老板,啟動資金則是父親向別人借來的200元。

  幾年下來,米店生意越發紅火,王永慶便借機籌辦碾米廠,并賺得人生中的第一桶金。有了米店的經營經驗,王永慶相繼涉及木材、塑膠等行業。其中,塑膠生意做得甚是紅火,但也是頗為波折。

  上個世紀50年代,塑膠在臺灣還是稀罕物。由于技術匱乏,多數企業家對投資此產業更是望而卻步,唯獨王永慶是個“例外”。在對塑膠市場做了一系列深入調查研究后,王永慶便著手創辦臺灣島上第一家塑膠公司,三年后建成投產。

  初期,塑料廠的發展并不順遂,首批產品100噸,在臺灣只銷出了20噸,供大于求。按照生意場上的常規,供過于求時就應該減少生產,可王永慶卻反其道而行之,下令擴大生產。這種舉動在外人看來著實“荒唐”,然而,王永慶卻有自己的“算盤”。

  在對塑膠生產深入調查后,王永慶發現產品滯銷的原因并非是真的供過于求,價格過高則是“罪魁禍首”。為此,只有提高產量,降低成本,方能贏得用戶青睞。

  第二年,王永慶投資成立南亞塑膠工廠,直接將一部分塑膠原料生產出成品供應市場。果不其然,隨著產品價格的降低,銷路自然打開了,臺塑公司和南亞公司雙雙大獲其利。

  那么,王永慶是通過什么思路和辦法應世界之變,使臺塑保持50年長期持續大發展?企業如何在冬季里生存,為未來突出困局積蓄力量?

  針對這些問題,臺灣“經營之神”王永慶,或許能給我們提供一些寶貴思路。

  2.“冰淇淋哲學”與“瘦鵝理論”

  先說“冰淇淋哲學”,王永慶曾言:“賣冰淇淋必須從冬天開始,因為冬天顧客少,會逼迫你降低成本,改善服務。如果能在‘冬天’的逆境中生存,就再也不會害怕‘夏天’的競爭。”

  商場風云變幻,經濟狀況繁榮亦或是蕭條,我們并不能完全把控。若想把企業做大做強,則需管理者在經濟蕭條時保持探索精神,發現“冷門”商機,并為經濟復蘇時的發展奠定基礎。

  而“瘦鵝理論”則是來自于王永慶自己真實的經歷。在經濟蕭條時期,他意外發現每戶人家養的鵝,在冬天時都因為沒有食物而骨瘦如柴,而它忍饑挨餓,是為了等待春天的到來,有了青草,它就能吃飽和肥壯起來。

  王永慶冬天里把瘦鵝買回家,到了春天,把鵝養得肥肥胖胖再出售,并借此發了一筆小財。

  養鵝的經歷讓王永慶帶意識到:企業經營在不順利時,要像瘦鵝一樣能忍饑挨餓。只要企業不垮,一旦行業景氣到來,企業就會像瘦鵝一樣,迅速成長壯大。

  其實,仔細推敲,我們可以發現,冰淇淋哲學與瘦鵝理論其內核是極為相似:逆境中往往會潛伏商機,能夠在逆境中抓住機會并堅持,順境時才會有大的發展。

  在市場低迷期,王永慶提出通過增加生產來降低成本,吸引顧客;在2008年上半年,越南的經濟遭遇寒冬,股市大幅下挫,外資紛紛逃離,王永慶卻一擲81億美元,在越南投資建設全東南亞最大的鋼鐵廠,收益頗豐。

  作為掌管企業命運的管理者,不僅需要有一個冷靜的頭腦,有條不紊地去推進企業的改革和升級,提高企業的競爭力,而且要懂得把握適當的時機,做長遠的戰略性投資。

 


  3.“臺塑的績效是吃出來的”

  在對中國企業管理之魂的闡述上,王永慶認為要靠中華民族的“勤勞樸實”、“止于至善”的精神來辦好企業,這也是民族精神的精髓。只要以這個民族精神為“根”,經過不斷實踐和思考,再實踐再思考,沒有企業辦不好的。

  人們常說:“溝通就是管理。”如何實現上下持續有效地溝通,是保障企業永續發展的關鍵所在。

  在企業如何“活化”日常溝通方面,王永慶的也有自己的一套內功心法。其中,最惹人注意的非“午餐匯報制度”莫屬。而這也成為后來各層級的管理者效仿而成為臺塑的軟性制度。

  “午餐匯報制度”主要是指,在中午吃飯的時候,王永慶會召集基層負責人開一個午餐會,匯報各部門的工作情況及棘手問題。負責人有權發問,如果發現匯報的某一方面工作有問題,王永慶會當即提供改善方案。

  有人曾問:為什么王永慶老先生不在上班時開會,而要用午餐開會?這是談工作,又不是聊天。

  對此,王永慶這樣回應道:“如果用上班時間的話,他們都陪著我,就沒法做工作了。我不能耽誤他們的正常工作,所以只能利用午餐這個時間。”

  王永慶對此深信不疑,在他看來,溝通制度決定著執行的結果和質量。只要領導或部屬發現有“異常現象”,領導就要在午餐會上追根問底,問幾個“為什么”,一直到提出有效解決辦法為止。干部們反映每次午餐會的印象,多是“追問在情理之中,而答案則往往是在意料之外”。

  “午餐匯報制度”在臺塑一經推行,便持續幾十年。得益于這一制度,一些管理上的疏漏和死角得以消除,這對臺塑集團多年來持續穩定發展也是大有裨益。

  于多數人而言,即便今日商業環境大幅度轉變,但最基本的管理、行事、待人原則仍舊是優秀企業家的終極依歸。

  多年來,王永慶致力于研究企業管理之道,在他眼中,管理的終極目標,是給每人發展空間、發展目標、發展希望,讓每個人有“切身感”。

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